二、 搞好績效管理的思路
1、必須樹立搞好績效管理的信心。
要充分認識搞好績效管理的重要意義，績效管理能夠有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，企業(yè)文化的鑄造，促使全員更好地履行職責，完成任務，更好地執(zhí)行企業(yè)的流程，提高各級管理者的管理水平，提高全體員工的工作能力，能夠發(fā)現工作中的問題，揚長避短，對行為進行糾偏，促進員工不斷進步。
2、 統(tǒng)一思想，特別是中高層管理者的思想。使全體員工的思想統(tǒng)一到搞好績效管理的思路上來。
我司績效管理之所以出現上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念，特別是中高層管理者的觀念沒有改變，認為搞與不搞一個樣，要搞也是流于形式，因此必須對上到高層，下至基層員工進行各有側重的引導和培訓，努力促成考核者，被考核者思想觀念的轉變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。
3、準確定位績效管理，明確各崗位在績效管理中應發(fā)揮的作用，提升績效管理水平。
成功績效管理的“1-2-3法則“是：指標是核心，戰(zhàn)略目標體系的建立，明確好職責，分配好任務是前提；三大關鍵因素：老總是績效管理第一責任人，要直接參與和推動，各級經理是績效管理的主體，績效管理是我們份內的事，是義務，是應該做的，人力資源部要成為績效管理的專家。他們在績效管理中應分別發(fā)揮好各自的作用：1）、老總要把握好戰(zhàn)略方向，對戰(zhàn)略目標進行確定和調整，主持企業(yè)級關鍵目標體系的建立，績效管理全程參與，并實行過程主導。2）各級管理者應制定好目標，記錄采集考核數據公平公正客觀地進行考核，并對考核結果進行分析，搞好績效面談。3）、人力資源部應充當好專家、組織者、推手、信息樞紐和戰(zhàn)略伙伴即保持績效系統(tǒng)戰(zhàn)略一致性的角色。
4、科學設計績效指標，客觀制定考核標準。
我司應建立三級指標體系：總經理指標、部門經理及基層單位指標、各崗位指標。這三大指標的設定應緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標實現這個中心，指標的設計內容主要要以工作任務完成的數量和質量為主，兼顧以成本和費用控制及其影響到工作中業(yè)績的動機與態(tài)度，工作技能及個性特征等，定性指標要定量化，需要什么，就設立什么，考核什么。
5、績效指標設立后，全員簽定績效合同。對照合同內容隨時做好績效記錄。
6、 客觀公正地進行績效考核。對照績效記錄進行檢查考核，改變以往憑經驗，憑印象進行考核的陋習，盡量減少主觀判斷和人為因素。
7、績效考核方案設計完成后，對整個方案進行試運行，及時改進存在的問題和不足，優(yōu)化績效考核方案。
8、有效運行績效考核方案，建立完整的績效管理體系。一個完整的績效應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋、績效結果運用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結合部門工作重點和戰(zhàn)略目標，設計考核體系，確定崗位績效指標。實施績效輔導階段要幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標進行跟蹤與修改�？冃гu價要客觀公正并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標，完成考核后，要將績效考核的結果應用于薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策中。
9、 建立績效面談制度。在績效面談前考核者與被考核者都要做好面談前的準備工作，面談時要做好面談記錄。
10、建立申訴等審核制度。秉著對員工、對企業(yè)負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道�？冃Э己耸且话选半p刃劍“，好的績效考核制度可以激活整個組織和個人，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的壞結果。
